Office 21 - Das intelligente Büro

Cognitive Environments – Das mitdenkende Bürogebäude

Ring ring – Das Telefon klingelt und vibriert wild auf dem Schreibtisch. Ihr erster Gedanke: »Mist, wieder vergessen das Smartphone stumm zu schalten.« Das ist sehr ärgerlich, denn eben saßen Sie noch konzentriert an einer herausfordernden Aufgabe und wurden jetzt aus dem Fluss gerissen.

Nach dem zehnminütigen Telefonat suchen Sie Informationen zusammen, die der Anrufer erbeten hat, verfassen eine Email und versenden diese.

Geschafft! Jetzt könnten Sie endlich weiter an Ihrer ursprünglichen Aufgabe arbeiten.

Aber, wie das eben oft so ist, kaum hatten Sie nach einigen Minuten das Gefühl wieder in die Spur zu finden, steht ein Kollege bei Ihnen am Schreibtisch und fragt nach einer Datei, die er nicht finden kann. Dass dafür eigentlich eine zentrale Ablage existiert und Sie schon mehrmals das Dokument aus den Tiefen der Verzeichnisstruktur für den Kollegen herausgesucht hatten – geschenkt. Sie blicken auf die Uhr und realisieren, dass seit dem Klingeln des Smartphones mehr als 30 Minuten vergangen sind und Sie in 15 Minuten schon aufbrechen und zum nächsten Meeting müssen. Da lohnt sich ein weiterer Versuch mit der Aufgabe voranzukommen kaum noch.

Kommen Ihnen solche Situationen bekannt vor?

Multi-Tasking

Vielen sagt Ihr Gefühl schon, dass das ständige Hin- und herwechseln zwischen verschiedenen Aufgaben nicht dazu führt mehr arbeiten zu können. Und genaugenommen ist das Gegenteil der Fall. Dadurch, dass wir uns jedes mal wieder neu auf eine mehrfach begonnene Aufgabe fokussieren müssen, verlieren wir enorm viel Zeit. Eigentlich eine banale Erkenntnis, dennoch reden wir uns immer wieder gerne ein, dass man 100% Arbeitszeit durch die Anzahl der Projekte teilen muss und bekommt so die verfügbare Arbeitszeit pro Projekt. Sprich, bei drei Projekten (die angenommen einen ähnlichen Umfang haben) kann ich jeweils 33% meiner Arbeitszeit dafür verplanen.

Mentale Rüstzeiten

Gerald Weinberg hat schon 1991 in seinem Buch »Quality Software Management« beschrieben, wie groß der Verlust an produktiver Zeit durch diese Denk- und Arbeitsweise ist. Er hat sich die Daten zu zahlreichen Software-Projekten genauer angeschaut und kam zu folgendem Ergebnis:

Anzahl gleichzeitiger ProjekteVerfügbare Zeit pro ProjektVerlust durch ständigen Wechsel des Projektkontexts
1100%0%
240%20%
320%40%
410%60%
55%75%

Schon bei nur zwei parallelen Projekten gehen 20% der Arbeitszeit dafür drauf, die richtigen Dokumente bereitzustellen, sich zu orientieren und die Gedanken zu fokussieren. 20 Prozent! Bei einer Fünf-Tagewoche wäre das ein kompletter Arbeitstag.

Mehr muss man an dieser Stelle eigentlich nicht dazu sagen.

Was tun gegen all die Unterbrechungen?

Was kann man jetzt gegen all die Arbeitszeitverschwendung tun? Ein Ansatz ist es, die Arbeitsorganisation an sich zu überdenken. Erkenntnisse wie die von Gerald Weinberg haben eine wichtige Rolle bei der Entwicklung agiler Arbeitsmethoden wie Scrum gespielt. Ein Schlüsselkonzept bei Scrum ist die Priorisierung und Fokussierung.

In seinem Buch »Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time« beschreibt Jeff Sutherland sehr bildlich eine ähnliche Situation, wie die eingangs beschriebene und zeigt, wie wichtig die Priorisierung ist.

Als Beispiel nimmt er drei fiktive Projekte A, B, C, die jeweils aus drei Arbeitspaketen bestehen.

Priorisierung von Projekten: Drei Beispielprojekte A, B, C mit jeweils drei Arbeitspaketen

Geht man so vor, wie das auch heute noch in vielen Unternehmen praktiziert wird, werden alle Projekte als gleich wichtig betrachtet und gewünscht, dass alles gleichzeitig bearbeitet werden soll. Gleichzeitig heißt dann in der Realität, ein bisschen arbeitet man am ersten Arbeitspaket von Projekt A, dann wechselt man zu Projekt B und dann zu Projekt C, bevor man wieder an A weiterarbeitet. Etwas vereinfacht dargestellt sieht das dann so aus, dass alle Projekte beinahe zeitgleich fertig werden:

Priorisierung von Projekten bei einer traditionellen Herangehensweise: »Alles ist wichtig! Erledigt alles auf einmal!«

Auf den ersten Blick gar nicht so schlecht. Wären da nicht die ständigen Verluste an wertvoller Arbeitszeit durch das ständige hin- und herwechseln zwischen den Aufgaben. In der agilen Welt hat der Begriff Priorisierung seinen Namen auch tatsächlich verdient

Priorisierung von Projekten bei einer agilen Arbeitsweise: »Echte Priorisierung und Fokussierung«

Eine Änderung der Arbeitsorganisation ist jedoch nur ein Aspekt, den man angehen sollte. Eine Arbeitsumgebung, die den Nutzer bestmöglich bei der Arbeit unterstützt und an neue Situationen anpasst, eine weitere. Wir nennen dieses Konzept »Cognitive Environments«. Was aber ist ein »Cognitive Environment«?

Cognitive Environments

Mit Sensoren im Raum und am Körper wäre es theoretisch möglich Arbeitsplätze zu schaffen, die sich laufend an den jeweiligen Nutzer und dessen aktuelle Tätigkeit anpassen. Eine solche Möglichkeit wäre es, zu erkennen, dass sich ein Nutzer im aktuellen Moment konzentrieren muss und dann jegliche eingehende Kommunikation blockiert wird.

Ergänzt werden könnte so ein System, indem Faktoren aus der Umweltpsychologie berücksichtigt werden. So gibt es beispielsweise Erkenntnisse, dass bei kreativen Tätigkeiten Menschen bessere Ergebnisse erzielen, wenn der Raum überdurchschnittlich warm ist. Bei Tätigkeiten bei denen man sehr fokussiert und genau sein muss, sollte ein kühlerer Raum das Mittel der Wahl sein.

Das einzige Problem bei derartigen Studienergebnissen ist, dass diese Werte immer nur Durchschnittswerte von Gruppen wiedergeben. Schon beim Temperatur-Beispiel wird das offensichtlich. Während manche Menschen es tendenziell gerne wärmer haben, weil sie schnell frieren, kommt die gleiche Temperatur anderen fast schon »tropisch« vor. In einem
»Cognitive Environment« würde der Arbeitsplatz oder der Raum den Nutzer erkennen und sich optimal auf diese Person einstellen.

Befragung »Intelligente Büros«

Die blockierte Kommunikation oder eine Anpassung der Temperatur ist aber nur ein kleines Beispiel. Mit unserer Befragung zu »intelligenten Büros«, die Teil des Forschungsprojektes Office 21® ist, haben wir mehrere Thesen in Form von User Stories aufgestellt, was in einem »Intelligenten Büro« alles möglich sein könnte.

Immobilienverantwortliche und Büronutzer sind gefragt

Theoretisch möglich ist natürlich vieles. Was aber ist gewollt? Mit der Befragung möchten wir herausfinden, welche Merkmale eines »intelligenten Büros«, Sie begeistern würden und was Aspekte wären, die bei Ihnen eher auf Ablehnung stoßen würden? Zu guter Letzt haben Sie noch die Möglichkeit eigene Ideen mitzuteilen.

Die Befragung richtet sich sowohl an Büronutzer als auch an Immobilienverantwortliche, d. h. Personen die beispielsweise als Facility-Manager, Asset-Manager, Gebäudeverwalter, Investor, o. ä. tätig sind.

Jetzt bei der Befragung mitmachen

Mitmachen können Sie unter: http://s.fhg.de/Intelligentes-Buero

Als Teilnehmer haben Sie die Möglichkeit nach Auswertung der Befragung eine kurze Ergebniszusammenfassung zu erhalten, wenn Sie am Ende Ihre Email-Adresse eintragen.

Klicken Sie sich durch und lassen Sie sich inspirieren, was in einem intelligenten Bürogebäude möglich wäre: http://s.fhg.de/Intelligentes-Buero

Quellen:

  • Weinberg, Gerald (1991): Quality Software Management
  • Sutherland, Jeff (2014): Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time